营销升级的急迫性、任务和当前成绩
目前楼市处于低潮，既有宏观经济大环境因素，也有微观层面产品供求的原因。对于不躺平的房企，必须在微观面打破自身面临的供求困局，首当其冲的就是营销要做有效功。那么营销能否当此重任？先来例举三点：
1、定位研发
按理说根据营销提出的客户需求是做产品的出发点之一，其实不然，定 位和研发产品有的以地块素质为出发点—— 常见于低容积率或好自然资源地块、有的直接套用标准系列—— 多见于高周转项目、 有的基于项目成本为考虑点—— 多见于地王项目， 研发工作大多直接奔着产品进行规划设计， 营销应提供的市场和客户分析要么缺失、要么就只是给设计“ 看看” （户型配比建议）。
在“ 黄金年代” ， 到底是产品本身打动了客户， 还是房子升值预期勾起了购买欲望，两者谁居多，营销人心知肚明。
2、策划推广
可以用“ 套路满满” 形容—— 项目推广看似有章有节： 品牌篇—→ 形象篇—→ 区域篇—→ 规划篇—→ 户型篇—→ 景观篇…… ， 但输出内容不走心， 有购房经验的改善客群对似曾相识的软文波澜不兴， 或是客户接受太多类似信息， 已经产生审美疲劳，但凡 30 秒内没有看到动心的内容， 就会跳过。
楼市高潮期一有活动就看似热闹的售楼处里，有多少是被推广内容吸引来现场的，有多少或是为了拿礼物、或是蹭吃蹭喝、或是看花样百出表演打发时光的？这个不言自明。
3、接待销售
在这个环节，营销人已经“ 自废武功” 了。
首先，大同小异的“ 三大件” —— 售楼处& 示范区& 样板间—— 没有让看房者产生在此停下来、感受和幻想未来生活的氛围。
其次，置业顾问， 大多只经历楼市上行期的年轻一代们，没有练好接待 客户和转化销售的基本功，最明显的表现是不会向来访者“ 讲故事” ，要么 讲不全项目亮点、 要么过度吹嘘，更不要提能激发对方在此想象生活。
其三，营销基层管理能力建设缺失，顺境中成长起来的案场主管们对置 业顾问的获客/跟客/ 转化的指导和督促能力不足。凡此种种， 营销一线团队 在逆境下不能打硬战。
因此，营销要做有效功，目前要想突破销售困境，将来实现“ 以销定产” ， 就必须“ 打铁还需自身硬” 。 做自我革命， 首要在于思维提升， 摆脱对行业经验或者套路的依赖， 学会从自身的效用来思考， 例如：
……
2018 年楼市从顶部开始下行， 同时以 “ 公众号/ 小程序/ 朋友圈/ 抖音 等” 新媒体矩阵为媒介、 以“ 移动在线引客→ 判客→ 获客→ 线上或线下交易” 为主线的数字化营销崭露头角。
这实质上是营销升级的开端，背后的推动因素有三：
其一， 楼市下行期， 主动购房意愿惨淡， 住宅作为低频高价的产品，是 一个慢决策的过程， 要施加很多次影响， 需要更多的触点、 更高频的来触达客户。
其二， 房企利润下降， 倒逼降- 本增效， 需要更低成本的获客率和转化率。
其三， 为摆脱对渠道带客的依赖， 房企需打造私域流量池， 沉淀客户资源。 2020 年的疫情加速了数字化营销的进程，据《 2020 年购房者交易旅程调查报告》数据显示全国范围内当年购房者有 59% 是线上媒体引流到案场，传统线下引流（如户外、平面、电商、 口碑等）只有 41%， 这表明数字化营销已成主流，但还有相当大的提升空间。
另根据明源云客的 2020 / 21 年的成交数据（ 覆盖 73 个一二三四线城市） 表明， 有 29 .7 %/ 38 .2 % 的成交者是中介带来， 两年近 9% 的上涨说明， 房 企利用数字化营销提升自渠引客做得还不够好， 亟需继续努力。
“数字化营销”主要是在推广和销售环节塑造数字化的管理平台（回答了 3 个问题中的后 1.5 个），给在“红海森林”中竞跑的营销人员穿上跑得更快的运动鞋，但我们都知道更高阶的竞争应该是“摆脱红海，进入蓝海”，这需要的是在定位、研发、策划端进行 “客户导向”的升级。
客户导向：从口嗨到落地
自从万科在 2005 年间提出“ 客户导向” ， “ 客户导向/以客户为中心/围绕客户需求做开发” 就是业内时髦用语， 不过一直是雷声大雨点小， 这既有行业处于资本化大发展阶段的大环境使然—— 在楼市和资本相辅相成扩张背景下，客户导向锦上添花的作用更大（ 这个时期万科的“ 客户细分+产品 标准化” 实质是为了满足全国规模化扩张、 提升效率的需要） ， 又有先锋房企探索“ 客户导向” 实现路径、方法或工具走了弯路所致。
要让“客户导向”在企业内落地，首要需明确其本质：找到项目的目标客群并洞察其对住宅社区的空间需求，在此基础上打造产品，向目标客群输出独特的价值主张，在其内心形成共鸣，使其认可产品价值的唯一性或差异化，从而区隔竞争。
其次，遵循“客户导向”在定位和研发环节做有效功，这最为核心，其中又有两个关键点：
一、客户需求洞察
对以本地开发为主的成长型房企而言，因为熟知本地市场，会容易明确地块的目标客群是谁、在哪里，如果是外地项目，也可以用“总价原则、周边/竞争原则”找到对标项目从而顺着成交客群的信息找到目标客群，之后可从两个维度洞察需求空间需求：
客户的社会分工身份
不是简简单单的公务员/私企高管/工厂工人这样的划分， 而是例如按照社科院对中国社会阶层的划分（ 见栏 1 ） ， 明确目标客群的社会角色， 结合当地特色解读他们的价值观以及从工作角度对空间的需求（ 如工作和居住的通勤关系、居住周边的环境要求、社区公共社交空间、住宅内的商务社交聚餐/工作/学习等功能空间） 。
1、社科院对中国社会阶层划分——四大阶层 10 个子阶层：
Ø 阶层一、当地社会的资源掌握层：社会管理者、国企领导层、私营企业主；
Ø 阶层二、当地的资源转化层：不掌握资源，但能够将资源转化为社会效益的专业技术阶层；
Ø 阶层三、当地的生产劳动阶层：办事员、个体户、商业服务者、产业工人；
Ø 阶层四、作为人口库的农业劳动者、无业或失业人员。
2、客户的家庭关系
了解客户的家庭生命周期目前处于哪个阶段， 如“ 单身—→2 人世界—→3 人家庭/三代同堂—→ 孩子成长/赡养父母—→ 成熟家庭—→ 重回 2 人家庭—→ 育孙家庭—→ 养老家庭” ， 在不同阶段，家庭成员的角色和彼此关系不一样，对生活空间的需求不一样。
如同为“ 丈夫” ， “2 人家庭” 里的“ 老公” 角色意味着居住空间的恩爱功能要很突出， 到了“3 人家庭” 的“ 男人” 角色， 要承担赚奶粉尿布学费的重担， 家更多是栖居空间， 如果“ 三代同堂” ， 回家面对的可能是婆媳纷争、或是妻子辅导孩子作业的鸡飞狗跳般情景， 还不如下班回家前在车库或者某个地方抽支烟喘口 气， 此时车库环境或者小区某些温馨角落就很重要。
两个维度一交叉，可以产生非常多需求类别，营销要判断的是哪几类需求目前没有被满足，最好是当地完全没有类似产品，而且目标客户出价能力能满足经营要求，那么就综合需求和地块特质（尤其是地脉或文脉）挖掘和提炼最核心的价值主张/最能打动他们的卖点，从而让项目进入“蓝海”。
以金华浦江“月泉院子”项目为例更好的说明这一点。在浙中地区，民营经济发达，私营业主人数众多，普遍重视子女教育和事业传承。“月泉院子”紧邻月泉书院——宋代朱熹曾在该书院讲学，所以地块自带文脉 IP，营销操盘手将以上综合，将该项目量身定制成“教父别墅”，目标客群为正处于“孩子成长”阶段的私营企业主，如图 1 对-1F 赠送空间的营造设想——几乎全是围绕“企业家&父亲在-1 层空间里对孩子言传身教”展开，这种叠墅产品不仅在当地独一无二、而且相信在全国都是罕见的。
二、在产品研发中基于客户需求敏感点投放成本
营销人员需要将价值主张/ 核心卖点分解， 形成细化的需求点。 这可以找竞品业主和自己项目的类似业主进行调研，重点是知道他们对目前居住空 间的满意点和吐槽点，并且明确其对各种功能的敏感度和为改进愿付出的代 价，再协同成本人员，做出这个项目的“ 客户敏感点& 成本投放清单或二维矩阵” （ 类似在高品质系列文章第一篇《“ 高品质” ， 从客户和产品“ 价值 共鸣” 做起》 中提到的旭辉再改、 高改类业主的“ 客户敏感点& 成本” 二维 矩阵）来约束产品设计。
以某民企一刚改项目为例，城市公司成本部根据方案和集团标准做出目 标成本上会讨论， 城市公司几个业务部门以集团在该城市的第一个项目必须 出彩为名，提出 12 条成本增加诉求， 这必然导致成本超标。 在这种情况下，成本部祭出和营销部一起完成的该项目《敏感性成本关注度客户调研报 告》，根据该项目客户 13 项敏感度排序明确： 客户关注度排在前三的重点关注，排在 4 -6 名的按照标准配置来， 排名在 7 -13 名根据实际情况酌情优化。
例如，赠送率排在第 3 ，所以营销部提的增加 2% 赠送率， 成本部表示如果账算的过来肯定增加投放；客户对窗关注度排名在第 10， 设计部提的LOW-E 窗被否决； 为了平衡整个目标成本， 成本部发现客户对门的材质关注度排名第 9 ， 因此主动把钢木复合门降为钢质门， 降低了门的成本投入。
三、在策划环节向目标客群讲好故事，建立唯一性/差异化的价值感
营销对客户讲故事，一定是四个层次的综合：
1、楼盘的物理价值
土地的先天素质、景观园林如何、有什么户型、超大横厅等产品功能、研发设计加了多少分等。这应该是最基本做到的， 目前也是最普遍的软文内容。
2、楼盘的城市社会价值
这个项目为哪种阶层提供、他们需要付出什么代价（ 支付价格、时间成本） 。能够做到这个， 就可以让目标客户快速对号入座。
3、楼盘的市场价值
与竞品优劣势对比的基础上传递价值， 做到扬长避短。这个做得好， 竞争对手攻击的产品短板（ 每个项目必然有短板） 将被忽视。
4、产品独特性的价值感
为客户定义了何种角色、其生活方式是如何满足—— 区域上的城市空间、规划上的生活空间、户型里的家庭空间， 配置的群体空间， 能实现什么样的家庭关系照顾等等。这层内容传递到位， 产品独特性的价值感才能建立。
这种讲故事的能力，仅依靠营销部门是不够的，需要全业务线都有“ 客户导向” 的意识、开发动作都能遵循这个原则。 这需要对行业常见的“ 总经理拿地、营销口提面积、建筑院做方案、成本拍方案、运营定节奏、渠道卖房” 生产链条进行相当程度的优化。以广州中海为例， 城市公司总经理亲任产品官， 带头打穿公司投资、研发、方案、营销、价值手册、销售说辞， 向每个条线讲战略取舍与客户利益， 这样才能做到产品价值往客户传达时的一脉相承， 减少价值传达损耗； 而且置业顾问上岗接待， 需要经过销售经理、区域营销总、营销总、副总， 最后到总经理的考核。
综上所述，营销升级，既需要在目前问题暴露最突出的推广和销售环节打造数字化营销平台，更要树立“ 客户导向” 的原则，在定位和研发、策划环节围绕客户需求做有效功，让项目进入“ 蓝海” ， 长期来看这不仅是一个专业的升级， 而会带动整个企业华丽转身，从容面对行业新周期。