摘要：很多人不知道的是企业做数字化转型建设最关键的两个环节是：系统如何买回来、企业如何用起来，而最容易忽略的环节是如何做起来，即做好实施。三个环节相辅相成，环环相扣，一方脱节足可影响数字化转型建设的全过程。
很多人不知道的是企业做数字化转型建设最关键的两个环节是：系统如何买回来、企业如何用起来，而最容易忽略的环节是如何做起来，即做好实施。三个环节相辅相成，环环相扣，一方脱节足可影响数字化转型建设的全过程。
如何买回来？
其实就是软件的选型过程，很多企业领导认为买软件的环节是最容易的，无非就是货比三家，要么选个最便宜的、性价比最高的，要么宁选贵的大厂的、不选对的符合企业当前现状的，结果造成选型失误，在实施期就烂尾了。
那么企业在数字化转型建设过程中如何选型？
第一，首先摸家底：不要头脑发热，领导说要买系统，就马上急冲冲的去买系统，俗话说“磨刀不误砍柴工”摸清企业现状最重要，包括：战略现状、管理现状、业务现状、技术现状、组织现状、能力现状等，根据企业当前的现状再去选择适合的信息系统。比如一些企业连最基本的信息系统都没有，领导看到隔壁老王公司数据大屏做的好，就马上要跟进，结果做出来的全是假大空；连最基本的数据意识都没有，就要做“中台”，结果业务部门全部“拆台”，连AI的基本原理都不知道，就要做所谓的大模型，最后把人工智能搞成了“智障”；所以企业在数字化转型建设的选择阶段步子一定要放缓、走稳；
第二，要摸清楚需求是什么：很多时候企业的业务部门总是将“需要”当需求，将“痒点”当痛点，对于需求总是说不清道不明，朝定夕改，要么被大厂的PPT骗骗牵着鼻子走，要么给信息部门说“看着办”；所以在此环境下，信息部门必须保持冷静的头脑，不要因为有了业务部门所谓的“需求”有事可做了就头脑发热，最后踩了坑、背了锅，因此信息部门一定要：摸清需求、判断需求、确定需求，坚持数字化项目“业务部门需求不明不做”的原则，因为需求就是企业数字化项目的核心，需求不明或偏离了方向，任何数字化建设将毫无价值。
第三，要达成全面的共识：在数字化建设过程中经常遇到这样的情况，业务部门总是抱怨系统功能这个没有，那个不好用，这里没打通，那里怎么又要收费，其实这些问题就是在选型期未与相关部门达成共识的表现，结果造成种种的误解与不快，同时也为某些员工不想用系统而找到借口，因此在需求确定基础上信息部门应与业务部门达成信息系统建设策略的全面共识，即本次建设的内容、实现的功能、下阶段的计划、本次可能出现的问题及如何解决等等，由此可见沟通很重要。除了以上工作，其实选型阶段还有很多工作要进行，以此来保障后期的实施与应用阶段顺利进行，比如组织相关领导及业务部门外出考察对标，学习外部经验的同时确定符合自身企业管理特色的数字化建设路径，但切忌照抄，有弯道超车的“梦想”。
如何做起来？
也就是说如何做好关键的实施环节，很多企业数字化建设失败就是在实施环节没有做好。那么有哪些因素会影响系统实施的效果？老杨认为要从内与外两个方面进行分析：
内：即企业内部的数字化项目管理，关键环节就是企业是否有组织能力、是否有项目管理能力。在企业数字化项目实施过程中，在组织上必须成立一个由技术与业务部门组成的联合实施小组，业务骨干必须参与其中，必须参与项目建设全过程；必须做到三个明确：明确实施目标、明确成员分工、明确工作机制；从技术与业务两个层面全面把控实施质量、及时纠偏。
外：即软件公司，在企业数字化转型建设过程中我们听到企业最多的抱怨就是“卖家秀与买家秀”，售前方案、承诺与实施两张皮，比如在售前承诺的所谓专家在实施过程中根本没有驻场，甚至不会露面，来驻场做实施工作的大都是“小白”，缺乏行业专业能力及深度，难以提出更多的指导性意见，除了部署系统与设置一下后台功能，剩下的只有照着稿子念PPT培训了，其实在实施过程中企业需要的是具有轻咨询能力的行业专家，但一些软件公司却将企业当成了小白鼠，过分强调快速交付，不重视对客户的过程服务体验，这样做的结果就是软件公司失去了口碑，企业数字化项目不伦不类。
从以上不难看出，企业的数字化项目如何做好实施，内外同时发力是关键，企业在项目实施过程中不能完全依赖第三方软件公司，要注重自身实施团队的打造及实施能力的提升，更要关注实施质量，而软件公司需要做的是在实施过程中助力企业数字化建设，提升企业数字化能力，不仅需要行业的深度，更需要数字化的专业认知。
如何用起来？
企业数字化系统满足需求是一方面，重要是要用起来。那么如何保障系统能够应用起来？让系统产生价值？老杨认为有如下因素：
第一，系统本身是否就以“实用、好用、爱用、易用”、“减输入、增输出、提速度”导向为原则，如果没有，让基层员工在吐槽中使用系统，将会大大影响系统的推广效果，甚至员工以此为借口拒绝使用系统，导致系统过早的结束其生命周期；
第二，企业是否有配套的组织及制度保障系统顺利应用，这种组织既包括服务组织又包括监督组织，所以企业必须要有数字化的运营管理能力，但这对于大部分传统企业而言是缺失的；
第三，快速响应的服务能力；众所周知企业的业务场景是动态的，而系统功能却是固化的，因此这就需要软件公司或信息部门具有快速的需求响应能力，来解决系统应用过程中的各种痛点及问题，如果响应不及时，这将大大影响系统的应用体验，影响工作效率，最终系统的价值难以体现。从以上不难看出让系统真正应用起来是一件极其复杂的工作，既有前期选型的因素影响，又有中期实施的效果影响，更重要的是后期应用期间企业是否有数字化运营管理能力，三者之间相辅相成，相互影响，任何一个环节的不给力，将直接影响数字化系统的价值产生。综上所述，企业在数字化转型建设过程中问题是复杂多变的，因此企业不仅要具有系统化的思维、系统化的解决问题的能力、正确的方法论、更要具有数字化运营及服务能力，如何选系统是基础，如何做系统实施是关键环节，而如何应用系统是核心，因为只有应用了，且用好了，数字化的价值才能体现。