摘要：华为是以客户为中心的，我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。
早在人类出现时，营销就出现了。在《圣经·旧约》的第一章（当然这不是人类的开始），我们看到夏娃说服亚当偷食禁果，不过夏娃不是第一个营销人员，这个称号应该属于那条说服了夏娃把禁果推销给亚当的蛇。
营销是连接社会需求和企业决策的中间环节，是把消费者需求和市场机会变成利润的手段，是企业制胜的关键。营销是企业的门面，它能实现三个目标：让业务增长、创造新闻、提高形象。
然而，这样一些现象我们应该看过很多：产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3％；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符……
多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业的最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。
相反，在华为身上，永远不可能发生这样的事情。
走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少。而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！
在短短20年时间里华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。
华为是以客户为中心的，我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。
沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。
太多的企业还在投机取巧，而华为在向世界标杆看齐；太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗，而华为在寻找差距；太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？
华为的营销之道颇具特色。在华为，全心全意为客户服务是宗旨，“客户比天大”，一切为了客户，在最短的时间内响应客户需求，成为华为市场制胜的法宝。
任正非说：“我们是世界上活得较好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍罢了。对未来，我们认为信息经济不可能再回复到狂热的年代。
因此，信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了，它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单，技术领先而产生市场优势的局面将不复存在，真正能形成优势的反而是对客户关系的关注和对客户需求的最大化满足。市场部、研发部、公司的各部门都要认识到这一点，大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。”
任正非认为，华为之所以能活到今天，是因为它有一种以客户为主导、以市场为先导的危机意识。
这就是企业和个人的区别：作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。
如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。
这些话与其说道出了任正非创办华为20多年来所总结出来的经验，不如说是道出了中国企业用无数的经验教训印证了的铁的事实。
1.与普遍客户搞好关系
国际上有一种公认的企业定律，叫“马特莱定律”（Pareto principle），又称“二八定律”。它包含的范围很广，其中有一条叫“二八营销定律”，即经营者要抓住20％的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。
大部分企业都极为推崇这个定律。它们认为给自己公司带来80％利润的是20％的客户。按照这个原则，如果能把这20％的客户找出来，提供更好的服务，对于公司的发展和业绩的增长无疑是最大的帮助。虽然大众传媒娱乐的主力消费者是最大多数的普通消费者。但这不妨碍“二八定律”的应验。
首先，面向大众的产品，其收益的80％来自20％的客户，这在传媒业界是个常识。其次，80％的收益来自20％的市场，如北京、上海、广州三地购买力比重就超过全国50％。再次，面向20％的大客户的媒体价值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。
但是，华为不完全认可“二八定律”，而是面向普遍客户。顾名思义，普遍客户是相对于关键客户而言的。华为提出的“普遍客户”的概念，旨在告诉所有员工：客户不分大小，职务不分高低，只要是和产品销售有关的人员，必须全面攻克。
在任正非看来，任何一个不起眼的细节和一个不起眼的角色都有可能决定在某一个项目中华为的去留。
所以华为规定：在处理客户关系的时候，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导，对于其他的一些中层领导甚至是普通员工都要“奉为上宾”。
为什么要这样要求呢？在2000年《华为的冬天》中，任正非给出了解释：创造一种合同来源的思维方式是多方面的，就像下围棋一样，不能单纯地只盯住那一个棋眼。去年，我和一个部门接触，我对他们很不高兴，我发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处级干部、副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。
我认为普遍客户关系，华为公司在近一两年进展情况是很好的。小公司只搞一个两个关系，最关键的关系，成本最低。但是现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，也不可能逆水行舟。
我在华为公司这么长时间，问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人霸道地决策已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都得开个会，开会后，周边环境都会有很大的影响。我们有二百多个地区经营部。有人说撤销了可以降低很多成本，反正他们手里也没合同，我们还要不断地让他们和客户搞好关系。我相信这就是我们与西方公司的差别。
我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别，做法是不一样的。
任正非不仅要求华为市场销售人员要重视普遍客户关系的建立，而且还要求他们必须有长远眼光。因此，华为确立了每一个客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次沟通的制度，并注意有效提高沟通的质量。
任正非一再告诫大家，要重视普遍客户关系，这也是我们的一个竞争优势。普遍客户关系这个问题，是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不做维护、介绍产品，这也是一票呀。
一定要加强普遍的客户沟通，要把普遍沟通的制度建立起来，沟通不够怎么办？就降职、降薪。做不好沟通工作的员工要慢慢淘汰掉。有些人是性格问题不能沟通，就转到别的岗位上去。
有人说省局见不到，到县局去总可以吧。有人说到县局多花汽油费，我们宁可多花汽油费，也不能停下来，也要沟通。我们建立了到县局沟通的制度，我们一定要执行下去。新员工找不到地方磨枪，就到县局去，他不到县局去，怎么能找到什么地方磨枪啊？他不磨枪就是锈枪，以后怎么能用啊？不要认为我们要讲节约，不下去跑能省钱。讲节约是讲不需要浪费的地方的节约，不该省的费用就不能省。
任正非认为有人满肚子学问讲不出来，在华为公司就是没学问，学问必须要卖出去才能是学问。作为一个产品经理、客户经理，不能装一肚子学问却不见客人，必须要通过交流来巩固、加深客户对公司的认识。
在海外，生产要上去，干部要下去，要多配车，一定要跑起来。员工不要自己开车，多雇一个司机，当地语言又熟悉，还可担任半个保镖，解决安全问题。
市场部经理加大与客户沟通力度是销售工作的需要，但是任正非认为研发是产品的源头，也必须搞好普遍客户关系。所以他要求研发部门所有的副总裁级人员也要建立每周见几次客人的制度。
研发副总裁的人员名单要报到客户群管理部，客户群管理部要把对他们的考核交到研发干部部。他们每周也要见几次客人，次数由你们定。坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户好多想法。
我们今天之所以有进步，就是客户教我们的嘛。不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步。如果嘴上讲365天都想着产品、想着市场，实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，还有什么用？
华为人已经形成了一个共识：生存下来的理由是为了客户。全公司从上到下都要围绕客户转。普遍客户是华为之魂，而不是一两个高层领导，建立客户价值观，就是围绕着客户转，转着转着就实现了流程化、制度化，公司就实现无为而治了。所以，普遍的客户关系在华为得到了有效的推广应用。
2.把客户的要求放在第一位
顾客是企业产品销售的市场，是企业赖以生存和发展的“衣食父母”。汉语词典上说：“顾客是到商店或服务行业来买东西的人或服务对象。”企业必须仔细地了解它的顾客市场，这样，可具体深入地了解不同市场的特点，更好地贯彻以顾客为中心的经营思想。
在今天的市场经济大潮中，谁赢得顾客，谁就赢得市场，谁的企业就能够有所发展。所以“顾客是上帝”的说法已经被人们普遍接受。
正如马克思在《资本论》中所说的：“商品到货币是一次惊险的跳跃。如果掉下去，那么摔碎的不仅是商品，而是商品的所有者。”但是不同的人对这个问题的认识是不同的。
任正非认为，客户是华为发展的力量源泉，客户比天大。他说：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
服务客户是华为的生存之本，一切都要以客户为中心。严冬雪封大地，华为人前去解决客户问题被困在零下二十多度的车上；夏天烈日炎炎，外出的华为人挤在超载的长途车上。大年三十，爬上高高的铁塔维修也是家常便饭。他们不分昼夜，坚守在岗位上，维护着华为的声誉。
这样的例子在华为的发展过程中举不胜举。
1997年，刚到华为不久的陈雪志被派往西安办事处，一开始就碰上了一件棘手的事。订购的设备迟迟不到，延安电信催了许多次，货终于到位了，但又不知哪个环节出了问题。由于到货延期了，再加上不明来路的问题频频出现，延安电信领导火冒三丈，直接把多份投诉信传真到总部。
总部指派一名公司高层与陈雪志一起处理这件事。他们两人从西安乘火车，晚上才到，天气寒冷，寻觅了半天，才找到一家旅店歇脚。第二天，两人去延安电信局，听着对方主管领导的抱怨、怒骂，还要赔着笑脸。两人将客户意见逐条记下来打算回办事处汇总后处理，当他们赶回办事处时，已经是深夜，寒风凛冽，两人冻得瑟瑟发抖。
2003年年初，华为在吉林移动通信公司的设备连续发生多起质量和人为事故。为此，华为长春办事处对吉林移动智能网设备维护进行24小时监控。长春办事处工程师魏云峰和吉林移动智能网维护人员，竟从除夕夜工作到大年初二凌晨；另一名员工邹善甚至掀开地板，探究每一条线路的来龙去脉，分析网络数据一直到深夜。在全体人员的努力奋斗下，问题得到了圆满解决。
2003年5月的一天，某客户按照合同来提358件货物。华为对那358件货物进行了准确地审核校验，在与客户交接时发现，客户清点失误，漏点了6件。华为人没有简单地说，这是客户的问题，不是我们负责的范围。为保证交付给客户的货物正确清晰，发货组和复核组暂停其他业务，克服货物装载紧凑等种种不利因素，积极协助客户卸货、重新清点。在重新清点，客户重新核对后，他们又帮忙装好货物，交给客户运走。次日，他们又联系这位粗心的客户，客户回复说还是少6件，请求帮忙。他们分析问题后，立即赶往广州火车站协助客户清点。最后直到客户满意，他们的任务才算完成。
2004年3月21日早上，华为员工苗清在出差回来的火车上，接到网管中心某科长报告：3月20日晚华为HSTPl （A平面）升级可能造成友商（与华为协作的其他设备提供商）提供的短信设备工作异常，下发成功率很低，已经造成客户投诉。该友商没有技术人员在场，网管中心要协助解决。苗清二话没说，与服务经理下火车后直奔故障机房，经检查，升级后已经测试的所有链路均正常且无相关大问题，这次的问题主要责任不在华为。但他们还是把工作做下去，这位科长大早晨没吃饭就赶来了，问题查出后，本来她可以去吃早餐，但她却坚持说：“既然来了就再工作一上午，能多处理一些就多处理一些事情吧。”在大家的团结协作下，故障排除了。
沃尔玛全球商场的店规仅有两条：第一条，客户永远是正确的，第二条，如果客户错了，请参考第一条。任正非将此店规移植到华为，要求华为人牢记：客户没有错，错的只是华为人。
对待客户要像春天般的温暖，客户利益至上，客户永远是正确的，急客户之所急，客户比天大，这就是华为的客户服务理念。
3.以宗教般的虔诚感动客户
在国际上，成功的企业都懂得倾听顾客的心声，将顾客的抱怨变成最有价值的建议。虽然顾客并非全是对的，但一定要站在顾客的立场来思考问题，也就是要有同理心。
在华为进行市场攻坚的过程中，“感动客户”成为了它区别于竞争对手，最终获得更多市场份额的营销利器。尤其在华为发展初期，“感动客户”也使得在实力和技术上并不具备优势的华为拥有了属于自己的销售服务特色。
感动是基于人性中对于真善美的追求。无论物质多么发达，无论科技如何进步，无论中外文化差异多大，人们都渴望感动。如果能让对方接受自己的付出（关怀、爱心），我们就能够赢得一切！
在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，还带着他的儿子、孙子不停地挖下去，终于感动了天帝，把挡在愚公家前的两座山搬走了。
在我们心里面一直觉得这个故事也非常形象地描述了华为18年来，尤其是（20世纪）90年代初中期和海外市场拓展最困难时期的情形：是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了我们的客户！无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。
“打动”和“感动”只有一字之差，前者在销售工作中往往指的是依靠利益和技巧性的话语说服客户（购买）；而后者指的是提供一些温情服务敲开客户的“心门”，让其心灵受到震撼。越来越多的销售人员在实践中意识到，“打动”仅仅是单一的利益驱动，钱尽情散。而“感动”的力量却能让客户牢记在心，并不断地影响着其周围的人群，因而容易形成“连环销售”。
在华为有许多例子说明了这种“宗教般”的虔诚。
1992年，华为在开发县级邮电局业务的时候，由于华为当时还是一个小公司，也没有什么品牌影响力，为了拿到订单，华为人想尽了办法，通过为客户排忧解难，感动客户。
例如，把客户儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有事都包了；为了满足某电信局处长学车的需要，华为人费尽心思向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车供客户练车，甚至当车子陷入泥坑时，陪同的所有华为人脱了鞋袜跳到泥坑里推车，而当时正值寒冬腊月……
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。为了能拿到多一点的装机订单，华为整整准备了一年时间。大会召开时华为抽调了公司400多人，与与会领导之比为10∶1，目的是确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证从每个省、市拿到第二年的订单。
这也形成了华为创立之初的客户关系管理特色，即只要客户的设备一出问题，华为员工必须第一时间奔至机房，就地改就地换。这种耗费时间耗费精力的做法在对手看来是愚不可及的，但在客户看来却是一种感动，因为他们觉得自己受到了重视。华为早期的客户就是这样一个一个开发和维护下来的。
甚至为了有力地支持这些销售服务的顺利开展，华为内部运营体系的架构也进行了相应地调整，以求能具体地落实以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。
为了更好地贯彻“以客户需求为导向”这一服务理念，华为将其作为企业发展的战略，渗透到公司的各个方面。
基于客户需求导向的组织建设。
为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。
该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支持，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。
在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到那里，贴近客户提供优质服务。
在中国三十多个省市和三百多个地级市都建有我们的服务机构，我们可以了解到客户的需求，我们可以做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。
现在，全球九十多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，都可以及时反馈到公司。我们有三万多名员工分布在全世界，其中外籍员工有5000人，中国员工有2.5万人，分布在各个国家，就像游离的电子一样，我们怎样掌握他们呢？我们要求每人每天都要记工作日记，主管领导审批，之后拿到数据库，我们定期抽查，他们不敢作假，因为他们不知道三个月后市场是什么状况，他必须要和客户沟通，否则就毫无价值。
财务每天要写自查报告，三个月后，每个主管经理都要向我保证，公司报告的数据都是真实的，我们还会不定期地在网上查，所以每个海外员工都不敢散漫。
基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。
华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。
在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造需求及成本和投资回报。
并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
基于客户需求导向的人力资源及干部管理。
客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。客户需求导向和为客户服务蕴涵在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。
我们给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。我们注重人才选拔，但是前三名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。
华为文化也承载了华为的核心价值观，使其以客户需求为导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的各项工作之中，不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升员工的客户服务意识，并深入人心。
通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得华为所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。
华为是一个功利组织，我们一切都是围绕商业利益的。因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，还包括从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活等。
我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源。这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。
4.以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准
没有人比任正非更了解“以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准”的必要性和重要性了。由于华为创立之初的实力太弱小，而它面临的竞争对手却是拥有雄厚资金与技术实力的国际对手，所以注定了华为在争取客户的道路上必定尝遍艰辛。
在2006年一篇名为《天道酬勤》的文章中，任正非回忆起当初华为在市场开拓方面的艰难历程。还记得，经历（20世纪）90年代初艰难的日子，在资金技术各方面都匮乏的条件下，咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，紧紧依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点突破，我们终于拿出了自己研制的第一台通信设备———数字程控交换机。
1994年，我们第一次参加北京国际通信展，在华为展台上，“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”这句话非常的与众不同。但对华为员工来讲，这正是当时的真实写照。
设备刚出来，我们很兴奋，又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。当时有一个情形，一直深深地印在老华为人的脑海，经久不退：在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了八个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话：“我是华为的……”就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩：是啊，怎么能怪客户呢？华为本来就没有几个人知晓啊。
由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始有起色了，友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些误会和曲解，不能理解华为怎么会有这样的进步。还是当时一位比较了解实情的官员出来说了句公道话：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……
今天华为获得的市场都是当初华为人以“宗教般的”虔诚之心一点一点争取过来的。为了维护这来之不易的胜利，任正非时刻不忘告诫华为人“以客户的价值观为导向，以客户满意度为评价标准”，即公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据的。
任正非解释说：客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。
所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们，如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
之所以要做到业界最佳，除了华为的“成为世界级领先企业”的企业目标，还因为在经过了2000～2003年的IT泡沫后，客户们在选择制造商时更为谨慎，更为理性。任正非认为这种理性状态对于华为的发展恰恰是有利而不是有害的。
原因是大多数运营商目前经营状况不好，客户在选择供应商时就会更看重供应商公司运营情况，并以该企业能实现后续维护来作为建立合作伙伴关系的重要依据。所以在经济形势越来越走向困难的情况下，用户不再选择产品，而是选择公司。
针对这种客户价值观，2005年，华为在公司资源上也作了相应地调整。任正非曾讲过这样一个事例：
有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场的核算里，作为他们的经营成本进行核算。为什么？因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。
因为客户来了一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给它吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务，客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五架直升机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震住，把合同给我们。
在研发创新上，任正非的观点是，判断产品好与不好，必须要让客户来下断定，客户满意了才是好产品。不然技术含量再高，但是客户不满意，都不能算是好产品。由此在华为公司内部树立起了一个“技术市场化，市场技术化”的研发观点。
5.客户需要什么就做什么
任正非有一个独特的观点，即客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或领先市场一点的产品，才是客户真正的技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。
IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了数十万亿美元的财富。从统计数据可以得出，那些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有完全认识与认可，以至没有人来买它的产品。
所以华为人都达成一个共识：技术只是一个工具。新技术一定要满足质量好、服务好、成本低的要求，不然就没有商业意义。
首先，技术人员要有强烈的市场意识。
技术研发和客户需求之间的矛盾，几乎是所有行业、所有企业不可避免的一对矛盾。这个矛盾的实质，是科学的探索精神和大众的现实需要存在天然的鸿沟。当企业充当了科学成果和大众商品之间的桥梁，就不得不对这对矛盾进行协调。
任正非深知，如果技术人员没有强烈的市场意识，就算配备再好的试验设备，照样无法研制出让企业获利、令消费者满意的产品。华为也有过因为过于追求技术完美而失去商机的经历。痛定思痛，华为实现了转变：从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段满足客户的需求；华为要瞄准世界顶尖技术，建立一流的研发团队，但不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，而且最好是比别人领先半步研制成功。
2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”这里的“商业导向”是指客户需求。
在任正非看来，技术开发和客户需求的关系是辩证的，华为往核心收得太厉害了，这样技术进步是快了，但市场就弱了，容易忽略客户需求。所以企业应该能够随着市场的变化，觉察到客户需求的变化，做出相应的变化。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。
其次，不做技术崇拜者，要做工程商人。
曾有一个时期，华为研发人员一味地追求技术超前。结果，片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。
任正非发现了这一倾向，马上指出，技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。在任正非带领下，公司开展了一场声势浩大的“反幼稚运动”。
任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。
1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，于是他鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线。任正非还当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，到生产第一线，仔细调查研究，认真摸清基层实际，研制出真正符合消费者要求的产品。
一些主管生产计划的老员工收到总裁办公室送去的一双皮鞋时感觉面子上挂不住。但是当他们经过深入反思，发现自己对市场了解确实太少了，尤其是市场的多变和敏感性。经过反省，生产计划部门感到他们和销售计划工作有些脱节，对采购部门的运作和流程也了解不够。
于是华为就建立了和商务部、销售计划部定期碰头的例会制度，及时、定期研究ATM月报和库存分析报告，踏踏实实地改进部门工作。
对于研发人员，华为硬性规定，每年必须有5％的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发，目的是为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感度。
后来，在华为内部自发形成了一条法则：一切以市场需求为导向，包括技术开发。这使得华为的业绩蒸蒸日上并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。
比如1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为用了两个月就做出了201校园卡，推出后市场反应很热烈，很快便推向全国。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新就可以了，但就是这个小小的创新，使得华为在交换机市场中变劣势为优势，最终占据了40％的市场份额。
再次，要积极听取客户、同事的意见。
华为一直要求研发部门，要在平时的工作中努力把自己的研发方向和客户实际需要结合起来。以华为为某银行实现电子化系统而所作的研发为例，为了更好地为客户提供所需要的产品，华为专门成立了一个解决方案部，其组成人员除了研发部门的资深员工外，还包括各业务部门的有经验员工。
华为解决方案的工作重点就是在研究金融信息化趋势和顾客需求的基础上，进一步加大客户化解决方案，并加强与各大银行的交流和探讨，以求最终提供令客户更满意的产品。