数字化供应链管理简析
来源：综合整理 | 发布时间：2023-12-04
供应链数字化是现阶段数字化的重点
供应链的定义
不同的人对供应链有不同的理解，而我的知识体系是依托于APICS的定义和SCOR的。
对于供应链的定义，接受度比较高的是国际供应链协会（Supply Chain Council, SCC）早期的供应链参考架构SCOR图。
这个图，包括了供应链管理最初的五大功能模块：计划Plan、采购Source、制造Make、交付Deliver、退返Return；以及后续增加了使能功能Enable。
但是在讨论供应链管理时，很多讨论范围还是以五大功能为主讨论的：计划、采购、制造、交付、退返。
而SCC后来被APICS合并，APICS的供应链管理的定义也是重要的参考。
根据APICS对Supply chain management的定义(APICS Dictionary 第16版）：The design, planning, exectuion, control, and monitoring of supply chain activities with the objective of creating net value, building a competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics synchronizing supply with demand, and measureing performance globally.
在APICS中对供应链的管理中，从另外一个维度提供了框架，包括设计（Design），计划（Planning），执行（Execution）,控制（Control)和监控（Monitoring）。
SCOR与APICS是从不同维度介绍了供应链的功能。
数字化对供应链的影响
信息技术对供应链的发展产生了巨大的影响。供应链是制造业在标准化、规模化、实现了进一步分工之后的新形态，标准化、规模化、专业化之后供应链在多层级、多累供应商之间的平衡成为制约供应链效率的瓶颈，信息技术通过信息的实施共享，促进了供应链的平衡。
而随着数字化时代，产品差异化需求的不断扩大，标准化、规模化、专业的供应链管理需要能够规模化解决个性定制产品的需求，因而在传统的计划、采购、制造、交付主要功能之外，设计的重要性更加重要。
因而数字化技术进一步解决了供应链在制造环节之外，因为个性化产品而带来新的瓶颈，比如产品设计、产品服务等方面的挑战。比如工业4.0的典型场景：个性化定制、预测性维护等方面功能成为供应链的新挑战。
供应链管理与制造业、工业
制造业与工业概念辨析
制造业的定义“是指机械工业时代利用某种资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品的行业。”
工业的定义“是对自然资源开采和对各种原材料加工的社会物质生产部门。工业(industry)是社会分工发展的产物，经过手工业、机器工业等几个发展阶段，是第二产业的主要组成部分，分为轻工业和重工业两类。”
从制造业与工业的比较看，工业的范围更广，制造业是工业的一个子集。工业包括对自然资源的开采和对各种原材料加工；而制造业对应的是工业中对各种材料加工这一部分。
从供应链管理的定义中，供应链管理主要解决的是制造业的难题，但是制造业中原燃料作为制造业的一个重要的采购类别，因而供应链管理的讨论，从范围上对应的是工业。
工业的内涵不断丰富完善
工业发展经历了手工业和机器工业两个阶段，而工业的兴起是由于工业革命开启了机器工业，并在工业革命后相当长的时间成为经济增长的引擎。
正因为工业对经济的影响巨大，一方面工业是一个巨大的产业门类（第二产业），包含多种行业；另一方面工业的特点也被抽象出来，成为有指代意义的特征，比如工业化指工业（特别是其中的制造业）或第二产业产值（或收入）在国民生产总值（或国民收入）中比重不断上升的过程，以及工业就业人数在总就业人数中比重不断上升的过程。
所以工业的内涵在不断丰富完善。
根据工业产品的特点，我总结了工业化的主要特点：
（1）产品化【规模化的基础】
（2）规模化【增长的条件】
（3）标准化【分工提升效率，标准化是分工的基础】
（4）专业化【社会分工的结果】
供应链模式是工业社会分工后的形态
自从德国提出工业4.0概念之后，仔细研究了工业的发展历史，我认为供应链模式是工业发展到一定阶段后，工业社会分工后的一种形态。
工业1.0的典型是珍妮纺纱机以及瓦特改良蒸汽机，借助机器设备，通过能源变革实现了规模化生产。这时候主要特点是工厂的规模化生产。主要通过规模提升效率。
工业2.0的典型代表是福特流水线，实现了一个产品的多个生产工序的分工，这个过程实现了规模化；为了实现不同工序的产品质量一致性，需要标准化，不同岗位形成了专业化。
福特流水线，促进了汽车的普及；但随着汽车用户的增加，汽车的个性化需求增加。在这个过程中，一部分汽车零部件的主机厂分离，汽车零部件中，由主机厂制造的比例在不断下滑；这时形成了汽车制造的零部件的分工。
零部件产品从主机厂分工之后，形成了汽车主机厂与供应商的供应关系，以汽车主机厂为龙头，通过零部件购买关系，形成了供应链。
而随着汽车供应链零部件产品种类多，供应商的合作模式差异大，为了实现供应链上产品部件的供需平衡，供应商的产能平衡，需要对整个供应链的物料管理做全局管理，这就是供应链管理。
随着供应链的复杂性不断增加，为了高效实现物料平衡和产能平衡，信息化应用于供应链以提升决策效率；自动化应用于供应链，以提升设备效率和加快生产速度。从而促进了工业3.0的变革。
因而供应链管理是在工业发展到一定阶段之后，由单一工厂制造模式升级为供应链模式，供应链管理的核心是以高效、低成本的模式实现物料平衡和产能平衡。
从微笑曲线看数字化供应链的重点
宏碁与富士康的对比
1992年施振荣先生为“再造宏碁”提出新的发展战略，用微笑曲线做了形象的说明：在两端朝上的微笑嘴型曲线上，处于曲线两端的研发与设计、营销和服务环节可以创造出更高的附加值；中间环节是制造与加工，创造的附加值最低。
从微笑曲线的理论上，“再造宏碁”的目标是向附加值高的研发与设计，营销和服务方向转，但可惜， 施振荣为了再造宏碁战略提出的微笑曲线理论，远远比再造宏碁成功。
而台湾鸿海集团老板郭台铭，在施振荣提出微笑曲线前4年即1988年，成立了广东深圳富士康精密组件厂，生产电脑周边接插件，进入附加值低的制造环节，并专注于制造环节，成为世界上最大的电子代工厂。
如果从微笑曲线的原理上，1992年的再造宏碁计划应该比1988年到深圳做制造的转型成功；但事实上富士康的郭台铭连续多年成为台湾地区的首富，凭借为苹果代工取得的成就，远远超过了宏碁施振荣。
从宏碁与富士康发展的历史看，微笑曲线错了吗？
微笑曲线说明了制造环节的发展更成熟
现在一般有按产业比较成熟度的方法，没有比较企业不同部门的成熟度的方法。我这里借用产业成熟度的方法做类比。
产业成熟度是指一个产业从诞生到成熟的过程，其市场规模、技术水平、竞争格局等方面的变化。通常分为4个阶段：起步阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
通常一个有潜力的产业，在起步阶段、成长阶段，差异化产品是主要竞争优势，而产业供不应求的，导致供方议价权大，可以获得较高利润；而在这个阶段规模不够大，产业分工不细，效率也不高，产业效率有巨大的提升空间。
当产业进入成熟阶段后，市场上供需相对平衡，但产业规模大。这个阶段由成本优势带来的价格优势是最大的差异化竞争优势。一旦在这个阶段能够建立成本优势，必然会带来规模效应，而规模效应又会促进社会分工，进一步提升效率从而增强成本优势。
所以对于研发与设计，营销与服务两个环节，其特点更类似于产业的起步和成长阶段。生产制造环节，特点更像是产业的成熟阶段。
我们看制造业发展历史，第一次工业革命通过大型工厂实现了生产规模化；第二次工业革命是通过流水线，实现了产品制造环节的分工（一个产品由多个生产环节，由多个部门生产）；而在第三次工业革命期间，实现了总装厂与零部件厂的分工，形成了供应链（在福特的生产线阶段，大部分制造都是在工厂内完成，而零部件生产从主机厂分工后，才有了供应链的概念）。
而成熟的分工必然会提升效率，降低成本：以汽车主机厂为例，原来一个部件是主机厂生产，如果零部件生产企业不能将这个产品的价格低于主机厂自己生产的成本，这个零部件也不会从主机厂制造转移到零部件厂制造。
所以分工必然会带来附加成本的降低，而附加成本的降低是这个领域成熟的另外一种体现。
从这个意义上讲，产品在研发与设计环节和营销与服务环节相对于生产制造环节不成熟，在这两个环节上有优化空间。
个性化制造与预测性维护是工业4.0的两个重点方向
德国工业4.0战略中三个集成是关键：横向集成、纵向集成和端到端集成。而端到端集成的本质是实现从研发、制造、营销到服务环节的数据共享。
所以德国工业4.0有两个重点方向：（1）个性化定制；（2）预测性维护。
个性化定制是打通从设计、制造、到营销的环节，通过在营销端获得用户需求，根据用户需求做设计。而制造环节的效率已经成熟，在个性定制方面，需要能够全流程追溯，而更大的瓶颈在于高效获得用户需求，并高效设计出个性化产品。个性化定制的瓶颈是设计以及在营销环节与用户的互动。
预测性维护，更多的是将工具类产品的功能特点与运行数据打通，通过设计参数与运行数据的比对，提高工具类产品的使用效率，是服务环节。
从工业4.0的两个重点方向：个性化定制和预测性维护，可以看出供应链的数字化方向的重点在微笑曲线的两侧。
从企业软件看供应链数字化发展重点
从制造业宏碁与富士康的比较看，专注于制造环节的富士康，比希望向微笑曲线两端发展的宏碁要成功。
而在全球企业软件中，有产品生命周期管理软件和企业管理软件两大类。而企业管理软件的规模要大于产品生命周期管理软件。
比如全球最大的企业管理软件公司SAP，早期的客户以制造业为主，为提升制造业的资源效率。其优势在于制造环节。
而专注于研发与设计的PLM软件公司，其规模远远小于SAP。有一个原因是制造环节相对成熟，软件需求的规模大。
在工业互联网时代，做的最成功的软件公司是PTC。
PTC传统是PLM软件，即专注于微笑曲线左端的功能；2012年收购了Servigistics公司，Servigistics软件是服务生命周期管理软件（Service Lifecycle Management)，专注于微笑曲线右端的功能。
数字经济时代，产品的设计研发环节和产品服务环节的信息，仍然需要生产设施的数据做支撑，为了能够实现PLM和SLM的数据共享，需要物联网平台将制造、设计、运维数据集成。所以PTC开启了买买买模式：收购Thingworx, Axeda完善物联网平台；收购ColdLight完善大数据功能；收购Kepware完善IT/OT集成功能…
PTC在数字化转型领域表现优异的原因：
（1）PTC本身属于设计，是微笑曲线的左侧；
（2）收购Servigistics做服务周期管理，是微笑曲线的右侧；
（3）通过购买一系列物联网平台建立领先优势，切入制造环节。
数字化供应链，制造环节是基础，设计、服务环节是重点。
再看看SAP的战略，SAP的核心优势在于制造环节，而在工业4.0概念之后，推出了D2O的概念，即从设计到运维。
在制造环节向前端设计延伸，在服务环节，向客户的运维环节延伸。
SAP的供应链数字化解决方案的重点也是打通从设计到运维，实现端到端集成。是从微笑曲线的中间，向两端延伸。