1、如何有效防控投资风险？
大到国家治理、小到项目管理，最终的决策和执行层面多取决于人；换句话说，对于投资而言，即便有一套完整、规范的制度流程，如果没有执行制度的人不称职或不按照制度执行，也无法实现有效的投资风险防控。
有两种思路可以用于解决这一困境。第一种思路，通过制度和流程的设计尽量规避执行人的差异性、或降低执行人的自由行使权利的空间，比如在制度或流程中设立严格的要求并对不执行进行明确且严厉的处罚。这种思路的典型案例是西贝莜面村的店面管理方式，通过上至控制每个店面菜品的种类到每个员工包括桌布摆放在内的工作细则，以及不同店面之间的竞争PK机制，打造成一整套系统化的“西贝标准”，进而去除差异性的管理困难。
但“西贝模式”是否可以拿来用于投资项目的管理是值得进一步商榷的。举一个具体例子，西贝莜面村要求所有的菜品必须要在点菜15分钟之内上齐，此项要求是对一个具体的动作设置了明确的、客观的、可验证的要求，对于违反要求可进一步约定明确的处理措施。此类要求保证了西贝的高效、可复制性的服务。
请大家思考一个问题，如何设置一个满足上述要求的投资管理要求？是要求投资项目必须在15日内完成？还是要求尽职调查的时长超过15天？抑或是要求投资项目的负责人必须有超过15年的投资经验？无论是哪一个要求和投资项目的成功都不具有必然的联系。
因为投资并不遵守我们理解这个世界的两个基础逻辑：一个是严格的因果性，二个是定律的可重复性。
所谓的严格的因果性是指事物的发生都有原因，且原因导致了结果。比如在排除突变的情形，两个A型血的人生出来的孩子肯定是A型或O型血，而不可能出现AB型或B型血。
所谓的定律的可重复性是指原因导致结果是可重复的，比如两个A型血的人无论是100年前生、还是现在生，无论是在美国还是在中国，都仅能生出A型或O型血的人。结果是非常确定且可重复的。
以上这两个基础逻辑是我们理解科学的根基，但这两个逻辑在投资领域中并不适用。一次充分详尽的尽职调查未必能使不符合商业目的投资成功，一份漏洞百出的法律协议也未必会导致一个战略投资的失败。复制成功项目的经验也未必导致下一个投资项目成功，投资是一个受千千万万因素影响的复杂行为，我们可以通过总结、发现规律并进行借鉴，但不能把投资当成科学，期望通过总结规律复制成功。
因此西贝管理模式不能照搬照抄的复制在投资项目管理中，但通过在制度和流程中明确设置包括审批等管理要求，确实可以有效避免一个人一个样的投资模式。
第二种思路是通过包括考核评比等方式招收、筛选和储备合格的人才。这种思路背后的逻辑也是通过设置系统化、流程化的筛选机制，打造合格的投资人才团队、提高投资风控意识。
2、谁是风控人员？
谁是风控人员？大家的第一反应是风控部门的员工或法务，认为这是一家公司专门设置风控部门、法务部门的最大意义。而且在大家的认知中，风险防范、包括法律风险防范属于一项专业事项，需要具有专业技巧的人员或团队负责。
这种认知的理解只对了一半：风险控制确实是专业事项，但决不仅仅是风控或法务部门专业负责的事项。一个良好运行的风控体系绝不能只有一层法务风控体系，否则既容易造成法务人员和业务人员的对立、影响投资项目的推进和决策，也容易造成风险和实际业务脱节、风险控制措施不落地的窘境。
所以最有效的风险防控方式是每个投资项目中的业务人员都打造成风控人员，在投资的每一个环节进行风险把控，而风控或法务部门的职责除了站好风险防控的最后一班岗之外，更重要的是设立、监督并完善投资风险风控体系、培养业务人员风险防控意识和技能。
为了指定合适的风控人员，我们第一个应该思考的问题是：谁是投资项目风险控制的最终负责人？
如果我们的回答是风控或法务负责人，那说明我们对于上面的阐述以及心理学的理解还不到位。风险控制的最终负责人应该是投资项目成功收益最大的人。
“每一个民事权利都必须有相应的民事义务。”——海恩斯爱迪生
投资项目成功收益最大的人在投资项目中获得的民事权利是投资收益，那么他所应该承担的民事义务就是风险防控以及承担未能防控风险所造成的损失。
成熟的投资基金的项目负责人需要对投资项目终身负责，即便此人已经离开基金甚至转行。这种利益终身绑定的逻辑就是权力和义务对等原则的最好诠释。落实这种原则最有效的方式是在企业的投资相关管理制度中明确投资项目负责人/部门包括风险防控在内的职责、设置未能履行职责的惩罚措施（所谓的“承办人制度”），并通过细化流程将风控职责拆分至每一个投资步骤中。
第二个需要解答的问题是为什么负责人之外的其他业务人员也需要承担风控职责？
如果继续适用于权利和义务对等原则，其他的像技术、人力、财务等人员并未获得项目负责人同样的收益（权利），是否就不需要再承担风险防控的职责了（义务）？这个时候应该适用我们刚刚提到的另外一个原则：风险控制是一个专业事项，而风险存在于投资中的人、财、物的各个环节。
在各个不同的维度中最能够发现其中蕴藏风险的人员是日常业务中处理此领域的人员，比如财务部门最容易发现资金缺口、研发人员最容易发现数据造假等。所以让专业的人员做专业的事情才能做到风险无敞口，反之如果请非专业人员处理各自不擅长的领域，风险是无法发现或处理的。
在企业的投资相关管理制度中应该设置临时投资项目组，项目组成员应包括各专业和职能领域，覆盖被投项目所有业务范畴，并在制度和流程中明确各部门的职责范围、交叉验证、联合讨论，并在整个投资过程中对项目风控负责。
3、法务部门的作用是什么？
第三个可能出现的问题：如果风控职责都已经由其他人员承担后，那么风控/法务部门的作用是什么？
如果尽职调查报告中的历史沿革部分由商务人员填写了、投资合同由财务和业务人员审阅了，那么我作为法务要干什么呢？其实这个问题的核心是投资法务管理的边界问题，包括深度和广度两个维度。在深入讨论这个问题之前，我想先抛出一个前置问题：法务在投资项目中的风险防范范围是审合同或合同中的所谓法务条款呢？还是投资项目中的所有风险？
如果认为是前者，那么再请问一个问题：即便投资合同中适用法律条款设计得再完美、保护力度再强，对于一个目标公司技术落后或资质缺失的收购有任何正向影响吗？起到风险防控的目的了吗？没有起到正向作用的法律意见是无用的法律意见。换句话说：这样的投资法务是没有价值的。
如果认为是后者，那么恭喜，在认知层面我们对于法务管理的边界达成了共识。但是现实中法务往往没有能力或没有意愿触及管理的边界。我这里说的是能力和意愿，而不是强调权利和义务，因为从老板的角度，没有人不愿意让下属分享管理职责（义务），而我们上面已经阐明，权利和义务是对等的，如果法务展现了能够胜任其义务的能力和意愿，自然而然会被授予相应的管理权利，所以法务管理边界的触及不在于现在是否在职权范围内，而在于法务自身的能力和意愿。
除自身原因外，限制法务能力和意愿提升的核心原因之一是法务被禁锢在低产出的日常性事务中。我们可以问询自己几个问题：
一、审阅一份标的价值2万人民币的办公工具采购合同和一份投资标的价值2亿人民币的投资合同所花费的时间、精力以及处理方式应该一样吗？二、法务是更应该把精力花在2万人民币的办公工具采购合同还是2亿人民币的投资合同？三、我的时间和精力是不是经常被一堆2万人民币的办公工具采购合同所占据，而没有时间处理2亿人民币的投资合同？
如果我们被上述几个问题所困扰，那么不妨进一步思考一下本文前面提到的业务人员作为第一道风控条线对于法务工作的支持。我们以价值2万人民币的办公工具采购合同的审阅，以风险防控的视角来重新调整法务和业务人员在处理这一份合同中应起到的作用。
首先，在排除购买的椅子因为质量问题造成老板半身不遂等极端小概率事件之后。请问价值2万人民币的办公工具采购合同对采购方有可能产生的最大直接损失是多少？2万元人民币，这对于大多数公司来讲都是一个相对很小的数额，也是不会对公司业务造成重大影响。
那么我们风控的标准是否应该设置成采购这笔办公用品不会造成超过2万元人民币的损失就足够了？那么我们再加入专业人做专业事项的原则：法务是否重点确认协议条款中没有特殊赔偿等可能造成超过2万元人民币以上损失的条款就足够了？而其他像产品质量、验收、退货等更专业的事项由此事项的承办人审阅更为合理？
我们再进一步思考：如果公司有一堆这样的小额事项、汇集起来数额可能不小，他们可能都有着相同或类似的风险关注点，那我们是不是可以把这样的事项系统化、格式化、有条件的授权给相关业务部门？那么法务在这个过程中可以制作合同模板或审阅关注点清单、向业务人员提供培训、设立授权的原则，包括设立合同抽查的原则。
在这一套动作做下来，法务不仅仅是协助防范了一堆单一合同的小额甚至无感知的风险，而是防范了一个系统性的有感知的风险，同时培养了业务人员的风险意识和能力，在不影响风控效果的前提下简化了审批流程、提升了业务效率。法务的最核心的价值就得到了体现：防范系统性风险、搭建体系。
4、如何通过考核筛选出合格的风控人才？
那么我们如何能够筛选出可以防范系统性风险的法务人员？本部分将讨论以法务负责人/管理者的视角讨论如何筛选出合格的法务风控人员。
这个问题的答案是：考核。但考核的本身绝对不是筛选的重点，因为考核是一个非常常见的方式，但很明显并未解决法务体现更高价值的困境。所以考核的重点是如何考核：如何设置考核的指标、以及如何验证这部分指标？
我先举一个失败指标的例子：法务在一个年度审阅合同的数量，来鼓励和奖励工作量大的员工。这个指标和律师一年的计费工时（billable hour）背后逻辑类似，都是以干活的数量来进行评判。
但律师和法务有一个重大的区别造成了法务这个指标设置和初衷背道而驰：律师创造的利润是由计费工时计算的，律师的时间对于律师本身和所在律所就是在创造价值。
而法务的时间本身包括干活的数量本身是不直接创造价值的，比如一个一年审阅了几千份2万人民币办公工具采购合同的价值并不是他的时间对应的工资或这些合同标的价格的总和。因为这些合同中可能出现的风险及潜在风险损失本来就不高，所以单纯审阅这类合同的价值也不会很高，是很容易被一份模板、一个外部律师所代替的。而设置这样的考核指标，对于筛选出合格的风控法务无益处，反而产生了蒙蔽效果。
反之，在设立考核指标时我们应该从结果出发：比如我们如果想要筛选出具有系统化风控意识和能力的法务，我们不仅不能考核他多审阅了多少事务性的合同，反而应该考核他少审阅了多少事务性的合同。同时我们还要考核他少审阅的合同中出现纰漏的数量和比例，以验证他的风控质量；我们还要考核他把节省的时间用于的额外产出，以验证他的系统性价值。最后的落地考核指标可能就是就是一个或几个数字/比例，但背后的考核逻辑却十分复杂且精密。
除了合理得设置考核指标之外，如何进行考核也关系到筛选目的是否完成。经常遇到的考核处于两个极端：要么是考核次数太少的年终考核、要么就是考核次数过于密集的日考或者周考核。
过于频繁或过于稀疏的考核都失去了考核的核心目的，变成了一种流于形式、秋后算账或“监视”员工的手段。一个合理的考核频率应该紧迫贴近考核目的和触发考核事项的发生频率挂钩。比如关于投资法务的考核应该和投资项目发生的频率挂钩，按照不同的投资阶段进行分段考核。这样更容易被被考核人接受，同时也可以起到筛选和促进进步的目的。