摘要：大约80%的投资都会失败！本文以中机新能源投资为例，说明投资失败的可能原因。只有当我们从各个方面和领域都进行了风险管控的考虑和考量，进行了跨部门和跨领域的协作，我们才能真正将风险控制住。
大约80%的投资都会失败！根据2018年的数据，仅中国市场，全年宣布并披露金额的并购案例就达到4965笔，总计交易金额达到5768.43亿美元[1]，相当于全球GDP排名第21位国家波兰全年的GDP。我们做一个不太恰当的对比，假设其中4600多亿美元的投资未达到预期要求，这就相当于GDP排名第25位的伊朗的全年的GDP！[2]这么大笔的资金及这么高的投资失败率缩放到任何一家单独的企业层面，都是难以承受的，尤其是对于承受着利润稀薄、现金缺乏、贷款利率高多重压力的中国公司，投资是更加不能失败的！
另外，同样的数据反过来看就会发现更加残酷的事实：20%的投资是成功的！也就意味着这20%的投资抢占了大部分，包括失败投资失去的市场、资源和利润，如果假设投资是零和博弈的对局，输家可能不仅仅丧失了单个投资的收益，有可能失去的是生存的机会！
2008年，刚刚成立10年的中机新能源开发有限公司（以下简称“中机新能源”）放眼世界、整装待发准备进军海外市场；2017年，已经在境内和海外市场摸爬滚打近十年的中机新能源却沦落为失信被执行人[3]。2008年至2017年之间，中机新能源经历了其公司成立以来最“噩梦”般的投资，中机新能源不仅未能从此次投资中获得任何直接受益，还因争议仲裁背上了巨额赔偿债务。此次投资案例是投资项目中的典型的反面教材，整个过程胜似好莱坞大片，跌宕起伏。虽然不能将中机新能源的没落和这次失败的投资直接划等号，但我们足以得出一个结论：投资是输不起的游戏！
1998年，在国家大基建和国企改制浪潮宏观大背景之下，中机新能源孕育而生，定位为从事能源行业尤其是电力行业的国内外的项目拓展、基建建设的专业化公司。10年之后，在国内已经站稳脚跟的中机新能源放眼国际市场，准备在境外打响名号。中机新能源看中了位于中美洲危地马拉的电站基建项目。此项目是总承包项目，施工工期从2009年到2012年（含设计期），投标报价高达5亿美元（约合34亿元人民币），这是我国在中美洲地区承建的第一个最大的火力发电厂，对进一步开拓中美洲市场具有重大意义。
2008年，中机新能源和本项目资产所有人及开发商Jaguar能源危地马拉有限公司签订了《总包合同》，成为了该项目的总承包商，Jaguar能源危地马拉有限公司是美国著名能源投资公司艾奕能源（Ashmore Energy International）的关联方（为表述方便，以下Jaguar能源危地马拉有限公司和将艾奕能源统一简称“AEI”）；但项目自启动后就发生了多次延期,为了避免项目进一步延期，2010年3月，中机新能源决定向Jaguar项目提供2亿美元的贷款，由AEI担保，将该项目的所有资产、股权抵押/质押给中机新能源；意味着如果AEI未能如期还款，中机新能源有权将Jaguar项目中抵押/质押资产变更所有权。3年后，在中机新能源的出钱出力的努力之下，此施工项目终于完工。自此本次投资项目的第一阶段到一段落，虽然经历了百般波折，但项目总算完工。
但好景不长，2013年10月中机新能源发现AEI转移资产，因此依据借款协议要求对方进行还款，由于AEI以各种理由拒不还款，中机新能源随即发出接管通知，执行了担保权益，并依照合同规定，通过法律手段接管了抵押/质押物，包括危地马拉电厂项目所有的资产、EPC合同和PPA等[4]，成为了项目的资产拥有者。自此本次的投资已然失败：原本的总包短期的基建投资被彻底套牢，被迫变成了长期的资产投资！但是，但更可怕的还在后面。
仅仅2个月后的2013年的12月15日，AEI组织了近400名武装人员准备对危地马拉电厂项目的中国员工发起攻击，枪击近百名手无寸铁的中国员工,导致50多名中国员工受伤 ，其中包括2名重伤；AEI抢占危地马拉电厂项目资产和档案资料，最后又派人将中机新能源员工驱逐出项目现场，霸占了中机新能源的全部资产[5]。自此，中机新能源的投资彻底失败，不仅仅人力、物力的投资无收益、还折损了贷款和时间，只剩下法律途径的唯一解决途径。
2015年，双方在新加坡进行仲裁，原本占优的中机新能源却输的一败涂地。AEI向仲裁庭申请了AEO（Attorney eyes only regime, 仅律师可见，是美国民事程序中采取的一种保密形成）；由于准备不足及之前AEI的武装暴力行为导致证据丢失，中机新能源未能提供任何有效证据和辩护，最后仲裁庭以中方企业没有提出有效的抗辩意见未由裁定中方企业赔偿3亿美元。
随后中机新能源向仲裁地新加坡高等法院申请撤销终裁裁决，但所提出的各项理由均未并法院采纳，申请被驳回。[6]自此，这个历时近10年的投资项目收尾，原本非常具有战略意义的投资项目不仅仅颗粒无收还引发了巨额的赔偿，此次投资也将在中国企业海外投资的历史上保留其独特的历史地位，被广大投资人引以为戒。
回顾本次投资，有几点经验教训我们可以从中吸取：第一、本次投资的前期准备严重不足：合伙伙伴的资质及信用记录缺乏研究和分析，AEI通过收购因21世纪最大的丑闻案“闻名于世”的安然公司资产发家，并于在之后卷入了危地马拉总统受贿的丑闻中[7]。第二、对于投资当地的政治局势缺乏研究，危地马拉至今未和中国建交且和台湾一直保持着外交关系，投资一个未和中国建交的国家蕴藏着巨大风险，而2013年发生当地武装武力威胁驱赶中机新能源施工工人的行为也佐证投资的风险和中机新能源的准备不足！第三、对于国际诉讼/终裁程序不熟悉、准备非常不充分：尤其是对于证据的收集、存储以及对于国际仲裁的程序不了解，对于AEI的仲裁策略应对无章法且不及时。
根据美国著名企业管理机构科尔尼管理咨询公司（A.T. Kearney）的研究，投资失败主要有以下几个原因：项目与投资目的不符、选错对象、尽职调查不充分、交易文件不科学、投资后续整合不到位等等。在以上的主要原因中又可以进一步拆解成几十个甚至几百个单独或组合起来会导致投资失败的因素或风险。而这些风险会以各种各样的形式隐藏在不同的投资项目中，这也就不难理解为什么投资项目的成功率这么低！
作为企业风险防控的基石，摆在各位法务面前就是一道简单而又复杂的数学题：假设公司要求法务风控部门保证每一个经手的投资项目规避风险并成功，那么面对着80%的失败可能性，如何把每一个项目中20%的成功率扩大到100%？如果是两个项目呢（市场成功率20%*20%=4%）？如果是十个项目呢？为完成这看似不可能完成的任务，我们是依靠几十页的尽调清单、几百页的尽调报告或交易文件吗？不，因为无论是20%的成功项目还是80%的失败的投资，都大概率采用了几十页的尽调清单、几百页的尽调报告或交易文件，那么失败和成功之间的差距就不仅仅来源于这些文件，而是整个风险管理意识和机制的差距。这些清单、报告或文件都只是风险管理意识的体现和载体，真正重要并且需要关注的其实是背后的管理逻辑和风险防控机制。只有当我们从各个方面和领域都进行了风险管控的考虑和考量，将风险防控意识自始至终贯穿于所有工作之中，进行了跨部门和跨领域的协作，我们才能真正将风险控制住，织成一张能够提供全面保护的防护网，为我们的投资保驾护航。
[1]https://www.useit.com.cn/thread-22033-1-1.html
[2]https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_(nominal)
[3]https://www.tianyancha.com/sdishonest/8578852-3101
[4]https://www.douban.com/note/727751505/
[5]https://baike.baidu.com/item/%E5%8D%B1%E5%9C%B0%E9%A9%AC%E6%8B%8912.15%E6%9E%AA%E5%87%BB%E4%B8%AD%E4%BC%81%E5%91%98%E5%B7%A5%E4%BA%8B%E4%BB%B6/22260421?fr=aladdin
[6]http://www.intertradelaw.cn/clist/xinfazixun/571838.html；https://new.qq.com/omn/20180511/20180511B0SR41.html
[7]https://www.thenation.com/article/archive/what-was-an-enron-spinoff-doing-in-the-middle-of-guatemalas-corruption-scandal/